仕事ができない60代男性の解雇は可能？NPO法人での問題行動と法的対応

この記事では、NPO法人で働く60代男性の業務遂行能力の問題、不適切な行動、そして解雇の可能性について、具体的な法的観点とキャリア支援の視点から解説します。読者の皆様が抱える同様の悩みに対する解決策を見つけるため、具体的なアドバイスと実践的な情報を提供します。

NPO法人と、県とで緊急雇用創出事業臨時特例基金事業で採用された方が仕事がまったくできなく、理事にも県にも解雇できないと言われ、約1年我慢してきました（雇用期限は１年）

今更ですが、解雇処分にできませんか？

こんにちは。

あと１か月我慢すればいい話なのですが、見るに堪えかねて質問をしています。

私はその方が採用された後にNPO法人自体に採用された者で、直接的にはあまり関係がないのですが、同じ事務所内には居て、直接関係のある同じような条件で採用された方が可哀そうすぎて勝手に質問しています。

①緊急雇用創出事業臨時特例基金事業で失業者限定の雇用です。６０代の男性です。

②会計経理事務という名目で募集していますが会計が全くできないどころか、いまだに帳簿の残高が合っていません。

③仕事の内容に「事業全体の事務統括、事業計画の作成、関係施設及び関連各社との調整、広報活動、会計処理（給与計算、年末調整、保険加入処理等、事業全体の会計処理）」とありますが、会計のみしかやっていません。

④最初は会計やるなんて知らなかったから、県の中間検査で会計のみに専念しろと言われたのか、県の人が会計だけやれ言いましたので、他はもう一人の方の仕事じゃないんですか？と白を切る。

⑤仕事は指示されなやりません。と最初から言っていて、同じ事業のイベントも把握せず、予算管理にのみ徹底していて、協力も責任もない。

⑥会計もろくにできないため、中間検査が倍に増えたみたいです。また、月末一括の事業負担分費用の計上（私の事業に負担分を入金してもらう）が、費用発生ごとになり、自分のせいだと思っていない。

⑦次の事業の採用条件に簿記３級程度の知識、と書かれたのは自分のせいではなく、相手の方が２年継続契約されているのを採用しないためだと勘違いしている。

あと、マナーやモラルの話なのですが、イベント間近で、事務所全体がピリピリしている中、平気で鼻歌や歌を歌い、咳をするときはマスクも、手を当てることも、一切せず、くしゃみも前を向いたまま思いっきりして、昼食時はくちゃくちゃと音を立てながら食べ、仕事がないからと（事業の仕事的にはたくさんあるのに）うたたねし、いびきまでかいて眠り、仕事がなくて暇そうだから、仕事を協力してもらおうという姿勢を見せれば怒鳴って叫び散らかして、上から目線で爆発し、自分に非がある話は無視し、何があろうと、定時に昼食、定時に帰宅しています。

どういう刑法等に当てはまるかだけでも教えていただければありがたいです。

昨日、私は出勤していなくて詳細は分からないのですが、怒鳴り散らしたようで、理事さんがたが本日県にものを言いに行くようです。補足補足です。

勤務時間中に堂々と小説を読んだり、自分の出版予定の文章をコピー機を勝手に借用して印刷していたりしています。

私たちも多少は暗黙の了解でやっていたりしますが、仕事を完遂していない状態でそういう自主休憩をしたり、身勝手なことをしています。

仕事を指示しただけで、比較するな、理不尽だと怒鳴ったそうです

給与はそれで月額167,000円です。

1. 問題の核心：業務遂行能力と不適切な行動

ご相談のケースは、NPO法人における雇用問題として、非常に複雑な様相を呈しています。まず、問題の核心は、採用された60代男性の業務遂行能力の欠如です。会計経理事務という専門職でありながら、会計処理が全くできないという事実は、業務の根本的な部分を担えないことを意味します。さらに、業務指示に従わない、イベントへの無関心、予算管理のみに固執する姿勢は、チームワークを阻害し、事業全体の運営に悪影響を及ぼします。

加えて、問題行動も深刻です。勤務中の私的行為（読書、印刷）、周囲への配慮を欠いた行動（鼻歌、咳、食事中のマナー）、協力を拒否する態度、高圧的な言動は、職場環境を悪化させ、他の従業員のモチベーションを低下させる可能性があります。これらの行動は、単なる個人的な問題ではなく、組織全体の生産性と士気を損なう要因となります。

2. 解雇の可能性：法的側面からの考察

解雇の可否を判断するには、いくつかの法的側面を考慮する必要があります。

2.1. 雇用契約と解雇事由

まず、雇用契約の内容を確認することが重要です。雇用期間、業務内容、給与、解雇事由などが明記されているはずです。今回のケースでは、緊急雇用創出事業臨時特例基金事業による雇用であり、雇用期間が1年と定められています。この場合、期間満了による契約終了が原則となりますが、解雇事由に該当する場合は、期間内であっても解雇できる可能性があります。

解雇事由としては、

業務遂行能力の著しい欠如：会計経理事務の業務を全く遂行できないことは、解雇事由となり得る可能性があります。
就業規則違反：勤務中の私的行為、職場での迷惑行為などは、就業規則に違反する可能性があります。
協調性の欠如：チームワークを阻害し、他の従業員に不快感を与える行為は、解雇事由となり得ます。

などが考えられます。ただし、解雇には、客観的に合理的な理由と社会通念上の相当性が求められます。

2.2. 解雇の手続き

解雇を行う場合、適切な手続きを踏む必要があります。具体的には、

解雇予告：解雇の30日前までに解雇予告を行うか、解雇予告手当を支払う必要があります。
解雇理由の明示：解雇理由を具体的に明示し、解雇通知書を交付する必要があります。
解雇理由証明書の交付：従業員から請求があれば、解雇理由証明書を交付する必要があります。

これらの手続きを怠ると、解雇が無効となる可能性があります。

2.3. 懲戒解雇と普通解雇

解雇には、懲戒解雇と普通解雇があります。懲戒解雇は、従業員の重大な非行に対して行われるもので、退職金が減額される場合があります。今回のケースでは、業務遂行能力の欠如と不適切な行動が複合的に存在するため、懲戒解雇も検討の余地があります。ただし、懲戒解雇は、より厳格な手続きと、より重い解雇事由が求められます。

3. 組織としての対応：具体的なステップ

解雇の可能性を検討する前に、組織としてできることがあります。以下のステップを参考に、問題解決に向けて取り組んでください。

3.1. 事実関係の確認と記録

まず、事実関係を正確に把握し、記録することが重要です。具体的には、

業務遂行能力に関する記録：会計処理のミス、未達の帳簿残高、業務指示への対応状況などを記録します。
問題行動に関する記録：勤務中の私的行為、周囲への迷惑行為、高圧的な言動などを記録します。
関係者への聞き取り：他の従業員から、問題行動に関する証言を得ます。

これらの記録は、解雇の正当性を判断する上で重要な証拠となります。

3.2. 指導と改善の機会の付与

解雇の前に、問題のある従業員に対して、指導と改善の機会を与えることが求められます。具体的には、

口頭での注意：問題行動や業務遂行能力の不足について、口頭で注意を行います。
書面での指導：改善を求める内容を具体的に記載した指導書を交付します。
研修の実施：必要なスキルを習得するための研修を実施します。
配置転換：適性のない業務から、他の業務への配置転換を検討します。

これらの取り組みを通じて、従業員の改善を促し、解雇を回避できる可能性を探ります。

3.3. 専門家への相談

解雇に関する判断は、法的リスクを伴います。弁護士や社会保険労務士などの専門家に相談し、適切なアドバイスを受けることを強く推奨します。専門家は、

解雇の可否に関する法的判断：解雇事由の有無、解雇手続きの適法性などを判断します。
解雇に関するアドバイス：解雇通知書の作成、解雇後の対応などについてアドバイスを行います。
紛争解決の支援：解雇に関する紛争が発生した場合、解決に向けた支援を行います。

専門家の助言を得ることで、法的リスクを最小限に抑え、円滑な問題解決を図ることができます。

4. 職場環境の改善：他の従業員への影響を考慮して

今回のケースでは、問題のある従業員だけでなく、他の従業員への影響も考慮する必要があります。問題が放置されると、他の従業員のモチベーションが低下し、組織全体の生産性が損なわれる可能性があります。以下の対策を講じ、職場環境の改善を図りましょう。

4.1. 従業員への説明と理解の促進

問題の状況を他の従業員に説明し、理解を求めることが重要です。具体的には、

説明会や個別面談の実施：問題の状況、組織としての対応、今後の見通しなどを説明します。
情報公開：問題解決の進捗状況を定期的に報告します。
意見交換の場の設置：従業員の意見や不安を聞き、対応策を検討します。

従業員の理解と協力を得ることで、組織全体で問題解決に取り組むことができます。

4.2. 相談窓口の設置

従業員が安心して相談できる窓口を設置することも重要です。具体的には、

社内相談窓口：人事担当者や上司などが相談に応じます。
外部相談窓口：弁護士やカウンセラーなどの専門家が相談に応じます。

相談窓口を通じて、従業員の悩みや不安を解消し、職場環境の改善を図ります。

4.3. メンタルヘルスケアの実施

問題の影響で、従業員のメンタルヘルスが悪化する可能性があります。メンタルヘルスケアを実施し、従業員の心の健康を守りましょう。具体的には、

ストレスチェックの実施：従業員のストレス状況を把握します。
カウンセリングの提供：専門家によるカウンセリングを提供します。
休職制度の整備：心身の不調により休職が必要な場合に、適切な制度を整えます。

メンタルヘルスケアを通じて、従業員の心の健康を守り、安心して働ける環境を整備します。

5. 成功事例と専門家の視点

同様の問題を抱える組織が、どのように解決してきたのか、成功事例を紹介します。

5.1. 事例1：業務改善プログラムの導入

ある企業では、業務遂行能力に課題のある従業員に対して、個別の業務改善プログラムを導入しました。プログラムは、

目標設定：具体的な業務目標を設定し、達成度を評価します。
コーチング：上司や専門家によるコーチングを実施し、問題解決を支援します。
研修：必要なスキルを習得するための研修を実施します。

このプログラムを通じて、従業員の業務遂行能力が向上し、解雇を回避できた事例があります。

5.2. 事例2：配置転換による問題解決

別の企業では、特定の業務に適性がない従業員に対して、配置転換を実施しました。従業員の能力や適性を考慮し、

本人の希望：本人の希望を尊重し、キャリアプランを検討します。
適性検査：適性検査を実施し、能力や興味関心を探ります。
新たな業務への挑戦：新たな業務への挑戦を支援し、スキルアップを促します。

配置転換により、従業員のモチベーションが向上し、組織への貢献度も高まった事例があります。

5.3. 専門家の視点：弁護士A氏の見解

「解雇は、最後の手段です。まずは、問題のある従業員に対して、指導と改善の機会を与えることが重要です。また、解雇を行う場合は、適切な手続きを踏み、法的リスクを最小限に抑える必要があります。専門家である弁護士に相談し、アドバイスを受けることを強く推奨します。」

6. まとめ：問題解決への道筋

今回のケースは、解雇の可否を判断する前に、組織としてできることが多くあります。事実関係の確認、指導と改善の機会の付与、専門家への相談などを通じて、問題解決に向けて取り組むことができます。解雇を選択する場合でも、適切な手続きを踏み、法的リスクを最小限に抑える必要があります。そして、問題解決と並行して、他の従業員への影響を考慮し、職場環境の改善を図ることが重要です。これらのステップを踏むことで、組織全体がより良い方向へと進むことができるでしょう。

今回のケースは、法的側面だけでなく、キャリア支援の視点からも考察できます。60代男性のキャリアを考えた場合、

解雇後のキャリア支援：解雇となった場合、再就職支援やキャリアカウンセリングを提供することも検討できます。
自己分析の重要性：自身の能力や適性を客観的に評価し、今後のキャリアプランを検討する必要があります。
スキルアップの必要性：不足しているスキルを習得し、キャリアアップを目指すことも可能です。

これらの支援を通じて、60代男性のキャリア再構築をサポートすることができます。

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